زندگینامه و بیوگرافی زندگی ویجی گوین داراجان + افتخاراتش (۲ عکس)


با دیگران به اشتراک بگذارید

بیوگرافی زندگی ویجی گوین داراجان + افتخاراتش

ویجی که به VG معروف است، پروفسور کسب و کار جهانی در دانشکده ی کسب و کار تاک در کالج دارموت در نیوهمپشایر میباشد. او یکی از متخصصان پیشرو

ویجی گوین داراجان

• برنده ی جایزه ی راه حل های جهانی ۵۰ متفکر سال ۲۰۱۳

• در لیست جایزه ی کتاب ۵۰ متفکر سال ۲۰۱۱

• در لیست جایزه ی دهکده ای جهانی ۵۰ متفکر سال ۲۰۱۱

• رتبه ی سال ۲۰۱۱: ۳

• رتبه ی سال ۲۰۱۳: ۵

ویجی که به VG معروف است، پروفسور کسب و کار جهانی در دانشکده ی کسب و کار تاک در کالج دارموت در نیوهمپشایر میباشد. او یکی از متخصصان پیشرو در زمینه ی استراتژی و نوآوری میباشد.

تصویر و عکس شماره ۱ ⇩

تصویر و عکس زندگی نامه زندگی ویجی گوین داراجان + افتخاراتش
زندگی نامه زندگی ویجی گوین داراجان + افتخاراتش

گوینداراجان ۹ کتاب انتشار داده است که شامل کتابهای پر فروش جهانی ” ده قانون برای نوآوران استراتژیک” و “از سمت دیگر نوآوری” می باشند. سمت دیگر نوآوری بر چگونگی تبدیل ایدهی ابتکار آمیز به کسب کار تجاری کامیاب تمرکز می کند.

در ۲۰۰۸، گوینداراجان از تاک مرخصی گرفت تا برای بیست وچهار ماه به عنوان اولین پروفسور مقیم شرکت در مشاورهای راهبران نوآوری، به جنرال الکتریک ملحق شود.

گوینداراجان همچنین با جف ایملت ، مدیرعامل جنرال الکتریک مشارکت داشت تا مقاله ی “به چه صورت جنرال الکتریک در کار خودش اخلال بوجود می آورد؟ ” (سپتامبر ۲۰۰۹) در مجلهی مرور کسب و کار هاروارد را انتشار دهد. مقاله که با همکاری ایملت و کریس تریمبل نگاشته شده است، مفهوم نوآوری معکوس را میشناساند و در مجله ی مرور کسب و کار هاروارد به عنوان یکی از ده ایده ی بزرگ دهه برگزیده شده است و کتاب بعدی او با کریس تریمبل است که در آپریل ۲۰۱۲ توسط انتشارات اج بی آر چاپ شد.

وی همچنین مسئول نقش پرسشی بود که یک چالش جهانی را در ساخت یک خانه ی سیصد دلاری برانگیخت که جایزه ی ایده ی پیشرفت تینکرز فیفتی را در سال ۲۰۱۱ برای وی به ارمغان آورد. در سال ۲۰۱۳، در لیست جایزهی نوآوری تینکرز فیفتی قرار گرفت.

طلوع نوآوری معکوس

او با استوارت کرینر در رابطه با تجربه ی هجده ماهه اش در جنرال الکتریک و مفهوم نوآوری معکوس و کاربردهای آن در شرکتهای چندملیتی حرف میزند:

* شما به تازگی با جفری ایملت، مدیرعامل جنرال الکتریک و همکارتان، کریس تریمبلی، مقاله ای برای مجله ی مرور کسب و کار هاروارد نگاشته اید. مقاله در رابطه با چه بوده است؟

از لحاظ تاریخی، شرکتهای جهانی در بازارهای خودشان و در جهان پیشرفته ایجاد شده اند و این محصولات را به کشورهای در حال توسعه می برند. ما در رابطه با ” نوآوری معکوس ” نگاشتیم که دقیقا مخالف آن است و نوآوری در بازارهای در حال ظهور و سپس آوردن آنها به کشورهای پیشرفته میباشد. این مخالف “جهان محلی ” (لغت مخلوطی از ادغام جهان با محلی سازی)، ایده ی بزرگ دهه ی نود میلادی است که “تفکر در سطح جهان و اقدام به صورت محلی ” انتخاب میشود.

تصویر و عکس شماره ۲ ⇩تصویر و عکس زندگی نامه زندگی ویجی گوین داراجان + افتخاراتش
زندگی نامه زندگی ویجی گوین داراجان + افتخاراتش

* آیا ایده ی “جهان محلی” دیگر کهنه شده است؟

دلیل این که جهان محلی در طول تاریخ فعالیت کرده است، این است که شرکتهای امریکایی محصولات خود را به اروپا و کشور ژاپن بردند (مکانی که مشتریان شبیه مشتریان امریکایی بودند).

این رویکرد در بازارهای در حال ظهور فعالیت نمیکند، زیرا تمام ساختار بازار و معضلات مشتریان آن اساساً فرق می دارند. برای مثال، فقط تولید ناخالص داخلی سرانه در دو کشور، امریکا و هند را انتخاب بکنید، هیچ محصولی در امریکا که بازار انبوه سرانه ی آن پنجاه هزار دلار می باشد، قادر نیست به هند برده شود و به فروش رسانده شود که بازار انبوه سرانه ی آن هشتصد دلار میباشد.

* قادر می باشید این مورد را توضیح دهید؟

یک مثال جالب دستگاه سونوگرافی جی ای است. در آمریکا، دستگاه سونوگرافی یک دستگاه عادی به چشم می آید. بزرگ و حجیم است. قیمت آن از صد هزار دلار تا سیصدوپنجاه هزار دلار است و قادر می باشد برنامه های کاربردی بسیار پیچیده به انجام رساند. اما برای مثال، شصت درصد از جمعیت هند، شامل مناطق فقیر روستایی است که بیمارستانی ندارند. بنابراین، بیماران قادر نیستند به بیمارستان بروند و بیمارستان باید پیش آنها بیاید. این آگاهی دار معناست که شما قادر نیستید از این خودرو های بزرگ بهره گیرید، آنها باید قابل حمل باشند. همچنین، توان تهیه کرد مشتری نیز فرق می دارد، پس هزینه ای که مردمان برای سونوگرافی در آمریکا پرداخت میکنند، در مناطق روستایی هند در تصور نمی گنجد.

* و این منجر به نوآوری معکوس می شود؟

به طور خلاصه، جنرال الکتریک دستگاه سونوگرافی قابل حمل کم هزینه قیمت تولید کرده است که حدود پانزده هزار دلار قیمت دارد و بسیار کمتر از قیمت سیستم های حجیم امریکا می باشد، و این بازار بزرگی در چین و هند بوجود آورده است.

حالا همان دستگاه سونوگرافی قابل حمل به آمریکا ی امریکا آمده است و ایجاد برنامه های جدید می کند. این یک مثال عالی از نوآوری معکوس است.

* امکان می دارد این یک فرصت برای رشد کسب وکار جی ای در هند باشد؟

اکثر شرکتهای چندملیتی مانند جی ای، تلاش کرده اند تا محصولات آمریکا ی خود را در کشورهای تهیدست تر مانند هند و چین بفروشند، اما یک نبود تطابق جدی در برنامه های کاربردی و قیمت قرار دهی آنها موجود بوده، این آگاهی دار معناست که آنها تنها یک درصد از فرصتهایشان را در این کشورها به کار می گیرند. اما در حرکت روبه جلو، این کشورها فرصت رشد بزرگی خواهند داشت.

در واقع، من باور دارم که در بیست و پنج سال آینده بزرگترین فرصت رشد برای شرکتهای چندملیتی، مشتریان کشورهای تهیدست تر خواهند بود. به همین دلیل است که نوآوری معکوس برای جی ای و شرکتهای مشابه بسیار اهمیتی می دارد.

* این نمایان کننده ی تغییرات بزرگی در آینده خواهد بود. به عنوان مثال، شرکتها در آینده در چه حوزه هایی به انجام تحقیق و توسعه توجه خواهند کرد؟

بزرگترین تحول برای شرکتهای چندملیتی اروپایی یا امریکایی، تحول مسیر به سمت مرکز جاذبهای خواهد بود که نوآوری در آنجا صورت می پذیرد، و به معنی درگیری ای سازمانی است. شما باید منابع را به جاای اختصاصی دهید که فرصتها در آن قرار دارد. بدین معنی که شما باید توسعه محصول را محلی کنید، منابع را محلی کنید، ظرفیت بازاریابی استراتژیک را محلی کنید. این احتمالا بزرگترین تحول برای رهبران شرکتهای چندملیتی خواهد بود.

* چه مدت است که جنرال الکتریک به نوآوری معکوس توجه می کند؟

مفهوم نسبتا تازه ای است. من نقل میکنیم که در پنج سال گذشته به این مفهوم رسیدهایم. درحالی که هند و چین در پانزده سال گذشته مرزهای خود را گسترش داده اند، در پنج سال گذشته بود که ما نگاه کرده ایم شرکتهای غربی محصولات خود را براساس نیازها، خواسته ها و توان پرداخت بازارهای در حال ظهور، تولید می کنند.

* من عاطفی نمی کنم تمامی شرکتهای بزرگ به این سمت می روند. چه چیزی آنها را عقب نگه داشته است؟

احتمالا بزرگترین مشکل تصویب و اجرای نوآوری معکوس در شرکتهای بزرگ، موفقیت تاریخی شرکتها است.  جهان محلی، ایجاد محصولات جهانی و فروش آنها با تغییرات اندک در بازارهای محلی، نیازمند معماری سازمانی اساساً فرق می داری است و هرچه شما بیشتر در جهان محلی کامیاب شوید (و منابع شرکت تان را به آن اختصاص دهید)، کامیاب بودن در نوآوری معکوس برایتان کار دشوارتری خواهد بود، و احتمالا بزرگترین تنگنا، موفقیت تاریخی شرکت است. شرکتها با تکامل قصه های موفقیت بیشتر، همانند دستگاه سونوگرافی کم هزینه قیمت، به این سمت حرکت خواهند کرد.

* آیا جی ای با این تنگناها در فرهنگ سازمانی خود روبه رو شده است؟

بله، بدون شک. پنج سال پیش، تحت مدل، جهان محلی جی ای، مسئولیت اصلی رئیس بخش بهداشت جی ای در هند توزیع محصولات جهانی بود. چنانچه او به مفهومی جدید برای حل معضلات بهداشتی مصرف کنندگان هندی دست کشف میکرد، مجبور بود در تعطیلات آخر هفته روی آن فعالیت کند، چرا که او مشغول فروش محصولات جهانی در طول هفته بود.

اما حتی چنانچه این کارشناسی ارشد بهداشت پروپوزالی در آخر هفته نوشته بود، او باید آن را به رئیس محصول جهانی حاضر در میلواکی میداد و رضایت او را جلب می کرد، کسی که احتمالا هرگز به هند مسافرت نکرده بود و از معضلات ساکنان مناطق روستایی آن ندانست، و حتی چنانچه او میتوانست رئیس محصول جهانی را متقاعد کند، باید افراد بسیار دیگری را نیز متقاعد می کرد. بنابراین، اجرای نوآوری معکوس یک چالش بزرگ سازمانی بود.

* مسائل به چه صورت در جی ای بهبود کشف کردند؟

برای حرکت شرکت به سمت نوآوری معکوس به چه چیزی نیاز است؟ همانند اغلب موارد، مسأله ی اصلی، نیاز به تغییری فرهنگی است و این مسأله باید از بالا آغاز شود. جف ایملت، رئیس هیأت مدیره و مدیرعامل جنرال الکتریک، به طور منظم از هند و چین بازدید می کنند و از مدیران عامل کسب و کارهای دیگر نیز انتظار دارند چنین کاری به انجام رسانند.

وقتی که ایملت با رییس وزیران چین دیدار می کند و درباره ی اولویت های ملی اصلی با او حرف میزند، دانشی دست اول در رابطه با فرصت های چین به دست می آورد. این درک که توسط مدیرعامل آغاز می شود، نقطه ی شروع برای ایجاد یک تحول فرهنگی است. این ایملت بود که نیاز جنرال الکتریک برای استفاده از نوآوری معکوس را نمایان کرد و سپس سازمان را تشویق کرد تا دیدگاه او را دنبال کنند.

* آیا رهبران تجاری امریکا دیدگاه ایملت را دارند؟

متوجه منظورتان شدم. به طور فزاینده، رهبران کسب و کار غربی باید دریابند که اکنون نقشی متفاوت در شرکت هایشان دارند، آنها باید طرز فکر جهانی جدید درون سازمان هایشان بسازند.

من مییاندیشم شرکتهای بزرگی که رهبرانشان بینش جهانی دارند، خواهند توانست تا در این عصر جدید که فرصتها از کشورهای پیشرفته به کشورهای در حال توسعه رسانده شده اند، کامیاب باشند.

نگاه بکنید، پانزده سال پیش، وقتی که شرکتها به استراتژی جهانی میاندیشیدند، باید درباره ی استراتژی جهانی خود در بخشهای کشورهای بریک (کشور برزیل، روسیه، هند، چین)، خاورمیانه، آفریقا و سایر جهان تفکر می کردند. “بقیه دنیا” به امریکا، اروپا و کشور ژاپن تبدیل ساخته شده است، این تحول طرز فکر است که به رهبران تجاری اجازه میدهد تا همانند جنرال الکتریک اندیشند.

* و وقتی که این کار را بکنند؟

شما آنچه احتمالا اصلی ترین چالش برای شرکتهای چندملیتی امریکایی خواهد بود، را معرفی کردهاید. آنها استعداد زیادی دارند، اما آیا این استعداد بینشی جهانی با خود به همراه دارد؟

پس من نقل می کنیم که بزرگترین چالش برای مدیران عامل شرکتهای امریکایی و سایرین، اتخاذ این بینش خواهد بود.

* جفا ایملت هنوز مدت زیادی نیست که مدیرعامل جنرال الکتریک شده است، اما مییاندیشید این میرات او خواهد بود؟

یکی از مطالب قابل توجه در رابطه با جنرال الکتریک این است که این شرکتی یک صد و یک ساله است و تنها راهی که یک شرکت می تواند این مدت دوام بیاورد این است که خود را در حوزه ی محصولات و راه حلها محدود نکند. این مشخصه ی قرار می داری جنرال الکتریک است: این که آنها متمایل به تحول هستند، حاضر به پذیرش راه های جدید رقابت میباشند.

به این منظور، هر مدیرعامل تٲثیرگذار، چهارچوبی جدید برای شرکت تحت رهبری اش تعیین می کند، نه برای این که چهارچوب قبلی غیرمرتبط است، بلکه به این دلیل که این یک محیط و جهان جدید است. چهارچوب استراتژیکی که ایملت تعیین کرده است (بدون از دست دادن عملکرد و انضباطی که جک ولش بوجود آورده بود) نوآوری به عرضه افزوده است. میراث ایملت توسط میزان موفقیتش در جای دادن نوآوری در شرکتی مشخص خواهد شد که معروف به بهره وری میباشد.

* شما نقش منحصربه فردی به عنوان پروفسور مقیم در شرکتی مدرن دارید. این موضوع به چه صورت اتفاقی افتاد؟

حدود ده سال پیشی، من سخنران اصلی در کنفرانسی بودم که در آن سوزان پیترز، رئیس بخش تعلیمی جنرال الکتریک، نیز سخنرانی داشت. من واقعا از گفتمان های او صفا کردم، بنابراین به او تبریک گفتم. او نیز در مقابل، از من سؤال کرد بر روی چه چیزهایی فعالیت می کنم و من در رابطه با کارم بر روی نوآوری معکوس به او توضیح دادم.

حدود پنج سال بعد، من ایملت را وقتی که سخنران اول در کالج دارتموت بود، نگاه کردم. مکانی که من عضو هیأت علمی دانشکده ی کسب و کار تاک، بودم. من نشستی نیم ساعته با او داشتم و با او در رابطه با کارم بر روی نوآوری حرف زدم.

بنابراین، وقتی که ایملت و پیترز داشتند در رابطه با استفاده از اساتید دانشگاهی برای وارد کردن فشار تفکری به شرکت حرف میزدند، نام من به میان آمد. این یکسری از حوادث دلپذیر بود و من مییاندیشم تعداد محدودی از دانشگاهیان این فرصت را به دست می آورند.

* شغل شما در جنرال الکتریک چه چیزی است؟

نقش من از سه بخش تشکیل یافته است، آموزش، راهنمایی و مشاوره. من به ششصد کارمند سطح بالای جنرال الکتریک تفکر در نوآوری درس می دهم. تفاوت بین بخشهای راهنمایی و مشاوره این است که وقتی که مشاوره میدهم، بر روی پروژه های محدودی به طور عمقی فعالیت میکنم، درحالی که وقتی راهنمایی می کنم، با گروهی از مدیران جنرال الکتریک در رابطه با معضلات آنها حرف می زنم. هیچ روز متداولی ای وجود ندارد. این خوشگلی کار با جنرال الکتریک و احتمالا خوب ترین فرصت رشد تفکر چالش برانگیزی است که تا به حال داشته ام.

* آیا این مسأله شما را غافلگیر ساخت؟

آنچه واقعأ مرا شگفت زده کرد این بود که من هیچوقت نمیاندیشیدم که یک فرد می تواند تأثیری اینچنین، به خصوص بر روی شرکت بزرگی نظیر جنرال الکتریک با بیش از سیصد هزار کارمند داشته باشد.

به طرز فوق العاده ای، من متوجه شدم که به عنوان یک خارجی، قدرتی دارم که یک داخلی ندارد، حتی با این وجود که مقام بالایی ندارم، بودجه ی زیادی ندارم و کسب و کار بزرگی نیز ندارم. من مییاندیشم که می توانم تفاوتی در جنرال الکتریک بوجود آورم، زیرا به عنوان یک دانشگاهی وارد شدم و در نتیجه افراد آگاهی می دارند که نظر من سوگیرانه نیست

* چنانچه به شما ارائه دهند، آیا شما وسوسه خواهید شد که شغلی تمام وقت در جنرال الکتریک داشته باشید؟ آیا سمت های بزرگ و بودجه های زیاد شما را وسوسه می کنند؟

در واقع، این نقشی مرا متقاعد کرد که من این چیزها را نمی خواهم. جمله ی سرشناسی هست که نقل می کنید: آنهایی که قادر می باشند، به کار توجه میکنند و آنهایی که قادر نیستند، تدریس می کنند. من قادر نیستم، برای همین تدریس می کردم. در برخی جهات، چنانچه شما تبدیل به یک خودی شوید، به نظر من پایه ی قدرت خود را از دست خواهید داد. به عنوان یک خارجی، شما علتی برای منفعت ندارید، بنابراین افراد به شما گوش خواهند داد، درحالی که یک خودی چنین خوب تری ندارد.

* به چشم می آید که شما به گذشته تان وفادار مانده اید.

گذشته ی هر فردی در هدایت و شکل دهی او اهمیتی می دارد. پدربزرگ من تأثیری عمیق بر من داشت و بزرگترین تأثیر وی زیاد کردن جاه طلبی من بود. او واقعا باعث شد که من باور کنم می توانم هر کاری میخواهم به انجام رسانم. پس او این جاه طلبی را در من القا کرد و من مییاندیشم، این چیزی است که مرا تا به اینجا، حتی به این فرصت جنرال الکتریک، رسانیده است. من قادر می بودم به عنوان یک استاد دانشگاه شاد باشم، اما ورود به جنرال الکتریک، مرا به سطح دیگری برد.

* شما در لیست پنجاه متفکر برتر از سال ۲۰۰۵ قرار دارید. نظرتان راجع به این موفقیت چه چیزی است؟

بدیهی است که افتخار بزرگی است، اما تجربه ی فروتنانه ای نیز هست، زیرا هر زمان که در لیستی گذاشته میشوید، افراد مییاندیشند که شما خیلی آگاهی می دارید. در واقع، یکی از چیزهایی که من دریافتم این است که تنها راهی که قادر می باشید واقعا یک متفکر باشید این است که فروتن باشید، و تنها افراد فروتن هستند که آگاهی می دارند به چه صورت بیاموزند، زیرا آنها آگاهی می دارند که زیاد آگاهی نمیدارند. پس، در برخی جهات این یک افتخار است، اما علامتی هم هست که من باید بیشتر کاوش کنم و بیاموزم.

* و شما احتمالا در ضمن نگاشتن کتاب بعدیتان، “ایده بزرگ، قدم بعدی چه چیزی است”، بسیار کاوش کرده و آموخته اید.

ایده ی بزرگ پشت “ایده بزرگ، قدم بعدی” چه چیزی است این است که بسیاری از شرکتها دچار نبود ایده نیستند. آنچه اتفاق میافتد این است که آنها نوآوری را با خلاقیت اشتباه می گیرند.

نوآوری ربط اندکی به میزان خلاقیت شما دارد. نوآوری در رابطه با تجاری سازی خلاقیت است. همانطور که توماس ادیسون، نوآور بزرگ، اشاره کرد، نوآوری یک درصد الهام و نودونه درصد تلاش است. الهام و خلاقیت چیزی است که مردمان در آنها غرق شده اند (و ایده های زیادی در یک شرکت وجود دارد)، اما نودونه درصد پشتکار چیزی است که از یاد برده میشود. پس موضوع این کتاب در رابطه با این نودونه درصد حیاتی می باشد. شما به چه صورت یک ایده، ایده ای ابتکار آمیز، را اتخاذ می کنید و آن را به کسب و کار تجاری کامیاب تبدیل میسازید؟

-براى بالا بردن سطح کيفى سايت سرزه لطفا نظرات سازنده خود را در انتهاى صفحه براى ما بفرستيد-

تهیه کننده: آذربانو خ.

درباره بازیگران و چهره ها در بخش فرهنگی و هنری سايت سرزه

بیت انتخابی از دیوان حافظ :

هرگز که ديده باشد جسمی ز جان مرکب
««« »»»
بر دامنش مبادا زين خاکيان غباری

زندگینامه و بیوگرافی زندگی ویجی گوین داراجان + افتخاراتش (۲ عکس)

TT / 424 — TP / 15%

با دیگران به اشتراک بگذارید

[ منبع این خبر سایت سرزه می باشد. ]

در صورتی که در خبر منتشر شده تخلفی مشاهده میکنید و یا نیاز به ارتباط با مسئول سایت جوونی | جدیدترین اخبار روز ایران و دنیا دارید روی این قسمت کلیک کنید.

گزارش تخلف

تمامی مطالب از سایت های مجاز فارسی و ایرانی تهیه و جمع آوری شده است، در صورت وجود هرگونه مشکل از طریق صفحه گزارش تخلف اطلاع دهید.

تبلیغات

تبلیغات